Développer la formation en interne en entreprise

En résumé

• Structurer la formation en interne devient inéluctable face aux impératifs de production, de qualité et de transmission des compétences, en particulier dans les secteurs en pénurie de main-d'œuvre ou à fort turnover.

• Cette formation existe déjà dans la plupart des organisations, mais le plus souvent de façon informelle, faute de compétences en ingénierie et en didactique professionnelle en interne.

• Réussir cette structuration suppose 3 préalables : analyser les postes et identifier les situations de travail les plus didactiques, désigner et former un collectif d'accompagnateurs terrain, et accepter une baisse relative de productivité pendant les temps de formation au poste.

• L'AFEST ne doit pas être vue comme exclusive des autres modalités (présentiel, auto-formation, formation à distance), mais s'intégrer dans des parcours hybrides.

Dans un environnement économique en constante évolution, la nécessité pour les entreprises d'investir dans la structuration de la formation en interne et au travail devient inéluctable. Face à des impératifs de production, de qualité, de transformation et de transmission des compétences, cette démarche apparaît comme un enjeu majeur pour les ressources humaines, notamment dans les secteurs faisant face à des pénuries de main-d'œuvre et/ou à un turnover important. Pourtant, nombreuses sont les organisations qui se retrouvent démunies devant la complexité de ce projet ambitieux.

Un enjeu de performance et de compétitivité

Le déploiement effectif des apprentissages en entreprise contribue profondément à l'objectif de performance opérationnelle. Il permet en effet une observation et une évaluation directe des compétences, et donc des "capabilités" de l'entreprise. Et ce d'autant plus que, conformément aux objectifs de valorisation du capital humain de la GEPP, une formation interne bien structurée répond non seulement à des objectifs économiques, mais également sociaux, contribuant au développement durable des compétences et de l'employabilité.

Une réalité encore largement informelle

La formation en interne au poste de travail existe dans la plupart des organisations, mais très souvent de manière informelle. Bien que les entreprises reconnaissent l'importance de la formation en situation de travail pour l'acquisition des compétences spécifiques à leur secteur, sa mise en œuvre dans le cadre d'une démarche structurée et industrialisée reste un défi.

Réarmer l'entreprise en ingénierie pédagogique

La structuration de la formation au poste requiert en effet des compétences en ingénierie et en didactique professionnelle, souvent absentes au sein des équipes internes. Il faut par conséquent "réarmer" l'entreprise, et gérer une transition vers un mix comportant plus de "make" et moins de "buy", c'est-à-dire une moindre proportion de formations en externe.

Les 3 préalables pour réussir

La difficulté de structuration d'un système de formation en interne ne peut être sous-estimée. Des préalables sont nécessaires pour garantir le succès de ce processus. Il est notamment crucial que les opérationnels s'engagent avec les équipes RH et formation dans un projet global qui les implique entièrement, à travers :

1. L'analyse des postes de travail et l'identification des situations de travail les plus didactiques.

2. La désignation et la formation d'un collectif d'accompagnateurs terrain, qui sont les courroies de transmission de la démarche.

3. L'acceptation d'une baisse relative de la productivité pendant les temps de formation au poste, un investissement d'autant plus difficile à faire accepter qu'il est rarement budgété.

Un projet de changement à part entière

Dans cette perspective, il est essentiel que les stratégies destinées à structurer et développer les ressources humaines, au sein des grandes entreprises comme des ETI ou des PME, placent ce chantier comme un projet de changement à part entière, impliquant méthodologie, organisation, outil et actualisation des processus, y compris budgétaires. Le recours à des consultants et experts externes dans ce domaine peut être nécessaire pour accélérer cette transition et aider les entreprises à devenir autonomes dans leur démarche.

Une démarche qui demande du temps

Pour que la structuration de la formation en interne soit pérenne, le temps d'appropriation des changements et un accompagnement sur le moyen terme sont nécessaires. Il convient de tenir compte de la temporalité de ce processus. Par exemple, le développement d'une compétence comme la gestion de la réflexivité par les managers opérationnels peut prendre du temps. La formation en interne est une démarche importante pour la compétitivité à long terme des entreprises, mais rarement "urgente". Dans ce contexte, il convient de démarrer sur des cas concrets dès que possible, et de persévérer.

Articuler l'AFEST avec les autres modalités de formation

Sur le plan pédagogique, la modalité de formation en situation de travail ne doit pas être vue comme exclusive d'autres méthodes de formation. Il s'agit plutôt de l'intégrer dans un ensemble de modalités complémentaires. Il convient ainsi de dépasser la séparation entre l'AFEST et les autres modalités de formation interne telles que le présentiel, l'auto-formation ou la formation à distance, pour structurer des parcours hybrides.

Ce que Daylindo apporte à cette structuration

Les 3 préalables évoqués plus haut (analyse des postes, collectif d'accompagnateurs, acceptation temporaire d'une baisse de productivité) demandent un cadre méthodologique et un outil pour tenir dans la durée, plutôt que de reposer sur la seule bonne volonté des équipes. C'est précisément ce que structure la plateforme Daylindo : elle aide à formaliser les situations de travail didactiques, à outiller les accompagnateurs terrain, et à articuler l'AFEST avec les autres modalités de formation au sein de parcours hybrides, dans une logique d'organisation fondée sur les compétences.

Les preuves issues d'entreprises ayant engagé cette transformation confirment le constat de cet article : la structuration de la formation en interne est rarement "urgente", mais elle est d'autant plus solide qu'elle démarre tôt, sur des cas concrets, avec un accompagnement dans la durée.

Conclusion

La structuration de la formation en interne représente un levier essentiel pour les entreprises françaises afin de répondre aux défis de demain. En investissant dans ce domaine, elles s'assurent de disposer des compétences nécessaires pour rester compétitives dans un environnement en constante évolution.

FAQ

Pourquoi structurer la formation en interne devient-il inéluctable pour les entreprises ?

Parce que les impératifs de production, de qualité, de transformation et de transmission des compétences s'intensifient, en particulier dans les secteurs en pénurie de main-d'œuvre ou à fort turnover.

Pourquoi la formation en interne reste-t-elle souvent informelle dans les entreprises ?

Parce que sa structuration requiert des compétences en ingénierie et en didactique professionnelle qui font souvent défaut en interne, ce qui rend le passage à une démarche industrialisée difficile.

Quels sont les 3 préalables pour réussir la structuration d'une formation en interne ?

Analyser les postes de travail pour identifier les situations les plus didactiques, désigner et former un collectif d'accompagnateurs terrain, et accepter une baisse relative de productivité pendant les temps de formation.

Faut-il opposer l'AFEST aux autres modalités de formation interne ?

Non. L'AFEST doit s'intégrer à un ensemble de modalités complémentaires (présentiel, auto-formation, formation à distance) pour construire des parcours hybrides, plutôt que d'être traitée comme exclusive.

Combien de temps faut-il pour structurer durablement la formation en interne ?

Il n'y a pas de délai standard : la démarche est rarement "urgente" mais demande un accompagnement sur le moyen terme et un temps d'appropriation des changements, notamment pour des compétences comme la réflexivité des managers.

Faut-il faire appel à des consultants externes pour structurer sa formation en interne ?

Cela peut être nécessaire, notamment pour accélérer la transition et aider les équipes internes à devenir progressivement autonomes dans la démarche, sans que cela remplace l'implication des opérationnels.