Tableau de bord GEPP : les indicateurs que vos DRH connaissent, et ceux qui manquent souvent

“Donne-moi tes indicateurs, je te dirai ce que tu pilotes vraiment”

Gerardo Marcotti - Fondateur de Daylindo (www.daylindo.com)

Ludovic Taphanel - Secrétaire Général d’ADevComp (Association pour l’accompagnement et le développement des compétences)

Lors d’un atelier sur le pilotage de la GEPP avec une quinzaine de DRH et responsables formation, nous avons commencé par une question volontairement simple : quels sont les cinq indicateurs que vous regardez vraiment pour pilotervotre GEPP ?

Les réponses sont venues vite : budget formation, heures réalisées, taux de participation, certifications, pyramide des âges, turnover. Ce sont les indicateurs disponibles, ceux que l’on sait produire, comparer, présenter en comité de direction.

Puis une autre question est apparue : que nous disent réellement ces indicateurs sur la capacité de l’organisation à s’adapter ?

On sait assez bien suivre ce qui a été organisé. On sait beaucoup moins dire ce qui a été appris, ce qui a changé dans les pratiques, quelles compétences émergent sur le terrain, ou à quelle vitesse une équipe devient réellement autonome.

Ce n’est pas que les indicateurs classiques soient inutiles. Ils restent nécessaires. Mais ils éclairent surtout les moyens engagés. Pour piloter une GEPP dans un contexte où les métiers évoluent vite, il faut aussi regarder autre chose : les apprentissages réels, les gestes maîtrisés, la transmission entre pairs, la vitesse d’adaptation.

La question n’est pas seulement : quels indicateurs ajouter à notre tableau de bord ? Elle est plutôt : qu’est-ce que nous cherchons vraiment à piloter ?

CE QUE NOS INDICATEURS ÉCLAIRENT, ET CE QU’ILS LAISSENT DANS L’OMBRE

Deux colonnes sur un paperboard

En mettant les indicateurs des participants en commun, deux colonnes se sont dessinées d’elles-mêmes.

D’un côté, ce que les organisations savent mesurer : budget, participation, heures, certifications, macro-compétences, pyramide d’âge. Des données disponibles, comparables, auditables.

De l’autre, ce que ces indicateurs laissent dans l’ombre : les activités qui évoluent, les apprentissages informels, les nouvelles pratiques qui émergent sur le terrain, les compétences en train de naître, les signaux faibles.

Si 80 % de nos indicateurs pilotent les moyens, pourquoi s’étonner d’avoir du mal à piloter l’adaptation ?

QUATRE QUESTIONS, PAS UNE

Ce qu’on pilote réellement quand on pilote la GEPP

Il y a une raison à ce déséquilibre. La GEPP ne couvre pas un seul niveau de pilotage. Elle en couvre quatre, et ils ne se mesurent pas de la même façon.

1. Faisons-nous ce qui était prévu ? → Pilotage des moyens

Budget, heures, taux de participation, nombre de parcours. Le niveau le plus facile à mesurer, et de loin le plus documenté.

2. Possédons-nous les compétences nécessaires ? → Pilotage des compétences

Référentiels, cartographies, évaluations managers. Plus difficile à produire. Souvent déclaratif. La qualité dépend beaucoup de qui évalue et avec quelle grille.

3. Les collaborateurs apprennent-ils réellement ? → Pilotage des apprentissages

Ce qui se passe vraiment sur le poste : AFEST, tutorat, gestes métier observables. Rarement tracé. Rarement reconnu. Pourtant c’est là que les compétences se construisent.

4. L’organisation apprend-elle suffisamment vite ? → Pilotage de l’adaptation

Time-to-competence, couverture des compétences critiques, vitesse de transformation. Le niveaule plus stratégique, et le moins mesuré.

La plupart des entreprises pilotent le niveau 1 avec précision. Le niveau 2, avec des approximations. Les niveaux 3 et 4, presque pas. Ce n’est pas un problème d’outil. C’est une question de focale, et souvent, de données qui n’existent tout simplement pas encore.

STOCK OU FLUX ?

La vraie nature du problème

Il y a une tension plus profonde derrière ces quatre niveaux.

La GEPP traditionnelle pilote un stock : on cartographie ce qu’on a, on compare à ce qu’on voudrait avoir, on planifie des formations pour combler l’écart. C’est une logique de photographie.

Sauf que les compétences réelles ne se construisent pas comme ça. Elles se construisent dans le travail, par la pratique, par le feedback reçu sur le terrain, par la transmission entre collègues, par la répétition en situation réelle. C’est unelogique de flux.

Piloter un flux, c’est regarder le cycle en train de se produire :

• une situation réelle de travail crée une occasion d’apprendre

• la pratique produit une expérience

• le feedback la transforme en apprentissage

• la progression devient visible

• la reconnaissance la consolide

• la transmission la diffuse

Si vous voulez savoir que les compétences progressent dans votre organisation, c’est ce cycle qu’il faut regarder, pas les heures de formation consommées.

UN PROBLÈME SOUVENT SOUS-ESTIMÉ

Managers et équipes formation, deux langages dans la même organisation

Avant même de parler d’indicateurs, il y a un problème plus basique à régler dans beaucoup d’organisations.

Les managers et les équipes formation ne parlent pas toujours le même langage quand ils parlent de compétences.

Le manager pense de manière macro : est-ce que cette personne est capable de tenir ce poste ? Il veut une lecture simple, acquis ou en cours. C’est logique : son job consiste à affecter des personnes à des postes, pas rédiger des grilles d’évaluation.

L’équipe formation, elle, fait en sorte que la transmission des gestes métier ait lieu. Elle travaille sur des micro-compétences granulaires, observables, mesurables en situation réelle, qui évoluent avec le métier. C’est à ce niveau que l’apprentissage se produit concrètement.

Ces deux niveaux sont tous les deux légitimes. Le problème, c’est quand ils coexistent sans être connectés. Les “micro-compétences” acquises et prouvées en formation n’alimentent généralement pas la vision macro que le manager valide. La cartographie RH ne descend pas jusqu’au geste observable. Et les indicateurs des uns ne disent rien aux autres.

Construire un vrai système de pilotage GEPP, c’est d’abord résoudre ce problème de langage, et d’interaction entre les opérations et la formation.

CE QUE ÇA DONNE EN PRATIQUE

Chez un grand opérateur télécom : commencer par la fabrique

En 2019, l’école interne des métiers techniques d’un grand opérateur télécom se fixe un objectif simple : permettre à chaque collaborateur d’acquérir les compétences nécessaires pour exercer son métier actuel ou futur. L’intention est claire. La réalité, un peu plus compliquée.

Au départ, quatre constats s’imposent :

• On mesure les moyens, pas les résultats. Heures de formation, complétions, évaluations à chaud, mais aucune donnée sur les compétences réellement acquises.

• L’apprentissage informel existe, mais il est invisible. La logique 70/20/10 est connue. Mais ce qui se passe dans le 70 n’est ni tracé, ni reconnu, ni valorisé.

• Les référentiels métiers existent, mais ils vivent dans des fichiers, pas dans le travail réel.

• Les métiers évoluent plus vite que les référentiels. D’ici 2030, les deux tiers des métiers vont évoluer avec des compétences qui n’existent pas encore.

La décision prise n’est pas de construire un meilleur tableau de bord. C’est de construire d’abord une fabrique à compétences, des parcours ancrés dans le travail réel, des transmetteurs internes formés à observer et évaluer, une démarche assez solide pour être industrialisée.

“Avant les indicateurs, il faut une fabrique. On ne peut pas mesurer ce qu’on ne produit pas encore”.

Le démarrage est modeste : moins de vingt personnes, un POC dès 2020 centré sur l’outillage de l’AFEST pour utiliser cette modalité comme cheval de Troie de la démarche. Pas un grand projet. Une volonté de changer de logique, rapprocher la formation du terrain.

Cinq ans plus tard, la démarche a évolué en logique systémique : Skills-Based Learning, organisation apprenante, pilotage par les flux de compétences.

LES INDICATEURS QUI ONT CHANGÉ

Quand on pilote un flux, on mesure autre chose

Une fois la fabrique en place, les indicateurs changent de nature. Ils ne mesurent plus ce qui a été organisé. Ils mesurent ce qui se passe réellement. Quatre familles ont émergé de cette expérience.

Déploiement — Est-ce que la démarche avance ?

Pas encore une mesure de compétences. Une mesure de l’engagement réel de l’organisation.

Nb de BU / sites actifs · Nb de parcours lancés / terminés · Top / bottom des entités par niveau d’activité

Compétences — Qu’est-ce qu’on sait vraiment faire ?

Pas ce qui est inscrit dans le référentiel. Ce qui est effectivement évalué, prouvé, daté.

Nb de compétences dans le référentiel · Nb de compétences effectivement évaluées · Nb de collaborateurs effectivement évalués · Taux de couverture des compétences critiques

Efficacité — Est-ce qu’on progresse, et à quelle vitesse ?

Le plus difficile à produire. Et le plus utile pour décider.

Écart de progression moyen · Time to competence · Évolution des niveaux dans le temps

Organisation apprenante — Est-ce que l’organisation apprend d’elle-même ?

Le niveau le plus stratégique. Il mesure si la transmission tient sans intervention centrale.

Nb de transmetteurs formés / actifs · Taux d’activité des transmetteurs · Diffusion des pratiques entre pairs

La différence avec les indicateurs classiques : ces quatre familles mesurent ce qui se passe dans le travail réel. Elles supposent qu’une fabrique terrain existe. On ne peut pas les produire avec un LMS seul, ni avec un référentiel qui vit dans un fichier.

POUR CONCLURE

Commencer par les questions

Ce que cet atelier a mis en évidence, ce n’est pas que les DRH manquent d’indicateurs. C’est qu’ils manquent d’indicateurs qui répondent aux bonnes questions.

Les questions utiles ne sont pas « quel est notre taux de formation ? » ou « combien d’heures avons-nous déployées ? ». Elles sont : notre organisation apprend-elle suffisamment vite pour s’adapter ? Les collaborateurs acquièrent-ilsvraiment les compétences dont les métiers ont besoin ? Et comment le saurait-on concrètement ?

La réponse ne commence pas par un tableau de bord. Elle commence par une décision : rapprocher la formation du terrain, ancrer les parcours dans des situations réelles, former des transmetteurs capables d’observer et d’évaluer. Et construire, progressivement, la donnée qui manque.

On n’a pas besoin de tout construire d’un coup. On peut commencer petit, par un périmètre, une filière, un geste métier. Ce qui compte, c’est de commencer par les bonnes questions.

Donne-moi tes indicateurs, je te dirai ce que tu pilotes vraiment