Organisation basée sur les compétences : point de vue

En résumé

• La "skills-based organization" n'est pas qu'un hashtag de consultants : le lien entre compétitivité et compétences est devenu structurel, pas seulement conjoncturel.

• La compétence devrait être considérée comme le ROI de la formation, plutôt que la formation comme une simple charge à optimiser.

• Une organisation basée sur les compétences change la logique d'allocation des ressources humaines : on ne pourvoit plus un poste, on réunit les bonnes compétences pour une activité.

• Sa mise en place suppose d'anticiper les besoins en compétences plutôt qu'en postes, de favoriser largement la mobilité interne, et de passer en continu de la gestion collective à la gestion individuelle des compétences.

"Skills-based organization", est-ce un hashtag de plus pour les consultants en design organisationnel, ou une réelle évolution structurelle pour les entreprises qui placent les compétences au centre de leur stratégie RH ? Au-delà de la question rhétorique, le lien entre la compétitivité et les compétences, qui s'exprime aussi par la capacité des organisations à s'adapter à leur environnement économique, est extrêmement fort aujourd'hui, tant le besoin d'agilité est important.

1. Une organisation fondée sur les compétences pour renforcer sa compétitivité

De nombreuses filières industrielles sont en tension et se heurtent à des enjeux de besoin de compétences importants : les raisons sont connues, transitions numériques puis environnementales, pénurie de main-d'œuvre ou inadéquation de la main-d'œuvre avec les besoins actuels et à venir, vieillissement de la population active, obsolescence de plus en plus rapide des compétences.

Or, ce besoin de compétences n'est pas seulement conjoncturel mais aussi structurel : les cycles raccourcissent, les crises de différentes natures se succèdent et l'incertitude permanente constitue la nouvelle norme. Dans ce contexte, la capacité à savoir répondre à ces changements fait partie des forces des organisations performantes fondées sur les compétences. La maîtrise de ses propres compétences, actuelles et futures, est au cœur de la capacité d'adaptation et de la performance des organisations.

L'entreprise doit s'assurer qu'elle disposera des compétences nécessaires pour affronter l'évolution de son marché.

"La compétence est le ROI de la formation"

Les ressources humaines sont le "capital humain", car elles sont des ressources à disposition de l'entreprise au même titre que les autres immobilisations (financières et physiques, pour simplifier). Cependant, ce capital humain ne figure pas au bilan comptable en tant qu'actif. Or, valoriser le capital humain, c'est valoriser le produit du savoir-faire (ce que l'entreprise fait mieux que ses concurrents), de l'expérience (ce qu'elle sait faire plus vite, ayant accumulé les compétences au fil des ans) et de sa façon distinctive de mobiliser ces compétences.

C'est tout le problème de la formation, et plus généralement des actions menées par les directions des ressources humaines : elles sont inscrites comme des charges (dépenses) et non comme un investissement dont on attend un ROI (une charge est à optimiser, un investissement est à rentabiliser).

D'un point de vue organisationnel, la compétence doit être le ROI attendu de la formation. S'il est difficile d'estimer le ROI d'une action de montée en compétences, on peut plus facilement calculer le manque à gagner si on ne monte pas en compétences : baisse de productivité, marchés perdus. En réalité, ne pas monter en compétences équivaut non pas à stagner, mais à régresser dans un environnement concurrentiel dynamique qui va de l'avant.

On comprend dès lors que tendre vers une organisation basée sur les compétences, c'est se donner les moyens de placer les ressources humaines comme un actif stratégique au cœur de la croissance de l'entreprise.

2. Ce que cela veut dire pour la politique RH

On convient donc que les compétences sont un actif stratégique pour l'entreprise. Qu'est-ce que cela veut dire pour les directions RH ?

L'allocation classique des ressources humaines consiste à affecter une personne à un poste, qui se compose d'un certain nombre de tâches définies à l'avance dans la fiche de poste. Dans un environnement dynamique et avec une gestion RH basée sur les compétences, l'allocation des ressources consiste à réunir les bonnes compétences, en interne comme en externe, pour constituer la bonne équipe projet et réaliser une activité. Plus facile à dire qu'à faire, car cela suppose une bonne dose d'agilité, et un processus d'identification en continu des compétences disponibles.

Le travail est considéré comme une suite d'activités qui sont autant d'opportunités ou de situations apprenantes permettant de démontrer, d'acquérir ou de maintenir des compétences. Les "méta-compétences" apprendre à apprendre ou savoir-transmettre permettent, dans ce contexte, une adaptation plus rapide de l'organisation.

Il faut passer à une logique de "supply chain" des compétences.

Avoir une vision dynamique de l'organisation signifie aussi passer d'une logique de stock de ressources à une logique de flux, en se mettant en condition d'anticiper les flux de compétences : prendre en compte non seulement les départs des personnes qui entraînent une perte de compétences, mais aussi l'arrivée à péremption des compétences elles-mêmes, par non-utilisation ou par obsolescence engendrée par le marché.

3. Les conditions pour mettre en place une skills-based organization

La clé d'entrée d'une organisation basée sur les compétences n'est plus le poste ou la fonction. Ce qui suppose plusieurs évolutions.

Anticiper les besoins en compétences et non pas en postes à pourvoir. Ce qui autorise les mobilités temporaires, le séquençage du travail en mode projet, et le recours à des intérimaires ou à des freelances pour épauler les collaborateurs internes. L'approche "total workforce management" conçoit l'entreprise comme un écosystème ouvert et fluide qui assemble les compétences nécessaires selon les besoins des projets.

Favoriser la mobilité interne de façon très large et décloisonnée. Dans un premier temps, développer une talent marketplace interne efficace suppose l'identification fiable et permanente des compétences. Dans un second temps, il s'agit d'autoriser les transferts de compétences en dehors des parcours attendus, c'est-à-dire pas seulement dans une logique d'upskilling mais aussi de pas de côté, en s'appuyant sur les compétences transverses des candidats et sur leur connaissance des produits et des marchés de l'entreprise. Face à la difficulté d'identifier les compétences existantes, il peut sembler plus simple de procéder à un recrutement externe plutôt que de favoriser une candidature interne accompagnée d'une formation adéquate. Une organisation basée sur les compétences place les dynamiques de mobilité interne au cœur de sa politique RH.

Passer de façon agile et continue de la gestion collective à la gestion individuelle, et inversement, dans un exercice d'équilibriste quotidien, extrêmement difficile pour les équipes RH. Dans ce domaine aussi, l'IA va aider en s'invitant dans les outils incontournables que sont la cartographie et son corollaire, le référentiel des compétences, dans une version dynamique et évolutive. L'évaluation des compétences et la cartographie qui en découle sont la plupart du temps réalisées a posteriori, et dans le meilleur des cas servent à réaliser des projections. L'utilisation de l'IA facilite la mise à jour en temps réel et les analyses prédictives.

Pour soutenir cette organisation, la culture d'entreprise doit promouvoir cette évolution vers un management par les compétences, en s'attachant à s'inscrire dans le temps long (le temps de l'apprentissage, du changement comportemental, de l'intégration : une skills-based organization est antinomique avec une vision court-termiste), à identifier mais aussi valoriser les compétences acquises ou en cours d'acquisition pour encourager les apprentissages (la reconnaissance et la valorisation des compétences sont un levier puissant d'engagement des collaborateurs, et peuvent prendre différentes formes, de la matérialisation par des badges à des propositions de mobilité, l'essentiel étant de récompenser la montée en compétences), et à tendre vers un modèle d'organisation apprenante, c'est-à-dire un environnement de travail propice aux apprentissages de toute nature.

Une organisation basée sur les compétences est forcément une learning organization, mais ce sujet fera l'objet d'un autre article, pour ne pas trop jargonner aujourd'hui.

Ce que Daylindo apporte à cette transformation

Devenir une organisation basée sur les compétences suppose de disposer d'un référentiel dynamique et d'une donnée compétence fiable, descendant jusqu'au geste métier, pour nourrir aussi bien la cartographie collective que le pilotage individuel évoqués plus haut. C'est précisément ce que structure la plateforme Daylindo : passer d'une logique de stock (un référentiel figé, mis à jour a posteriori) à une logique de flux, où les compétences sont observées, tracées et actualisées en continu sur le terrain.

Les preuves issues d'organisations engagées dans cette transformation confirment le constat de cet article : c'est la qualité et la fraîcheur de la donnée compétence, plus que le seul discours stratégique, qui détermine si une skills-based organization tient ses promesses.

FAQ

Qu'est-ce qu'une "skills-based organization" ?

C'est une organisation qui place les compétences, plutôt que les postes ou les fonctions, au centre de sa stratégie RH et de l'allocation de ses ressources humaines.

Pourquoi dit-on que "la compétence est le ROI de la formation" ?

Parce que la formation est trop souvent traitée comme une charge à optimiser plutôt que comme un investissement à rentabiliser. Le vrai retour sur investissement attendu de la formation, ce sont les compétences qu'elle produit.

En quoi l'allocation des ressources humaines change-t-elle dans une organisation basée sur les compétences ?

On ne cherche plus à pourvoir un poste défini par une fiche figée, mais à réunir les bonnes compétences, en interne comme en externe, pour constituer l'équipe la plus adaptée à une activité donnée.

Quelles sont les principales conditions pour mettre en place une skills-based organization ?

Anticiper les besoins en compétences plutôt qu'en postes, favoriser largement la mobilité interne, et passer de façon agile et continue de la gestion collective à la gestion individuelle des compétences.

Le passage à une logique de flux de compétences signifie-t-il quoi concrètement ?

Cela signifie anticiper non seulement les départs de collaborateurs qui entraînent une perte de compétences, mais aussi la péremption des compétences elles-mêmes, par non-utilisation ou par obsolescence liée au marché.

Une organisation basée sur les compétences est-elle la même chose qu'une organisation apprenante (learning organization) ?

Elle en est proche mais pas strictement identique : une skills-based organization est presque toujours une learning organization, dans la mesure où elle valorise et encourage les apprentissages de toute nature.