Cómo iniciar un proceso de GEPP
En resumen
La mayoría de los procesos de GEPP (el marco francés de gestión de empleos y trayectorias profesionales) no fracasan por el método, sino en el arranque: lo que no se ha consolidado al principio debilita todo lo demás.
Antes que cualquier herramienta, hace falta un mapa de oficios construido mediante entrevistas sobre el terreno y, después, un mapa de competencias que llegue hasta el gesto profesional observable.
El marco de competencias debe seguir siendo heterogéneo, centro por centro, antes de consolidarse: uniformizar demasiado pronto equivale a suavizar diferencias reales.
El acuerdo de GEPP negociado (a partir de 300 empleados) solo tiene valor si el diagnóstico en el que se basa es sólido.
La mayoría de las descripciones del proceso de GEPP empiezan por las 5 etapas clásicas: diagnóstico, análisis prospectivo, plan de acción, negociación y seguimiento. Es correcto, pero no responde a la pregunta que se hacen en realidad quienes, en las empresas, lo abordan por primera vez: en concreto, ¿por dónde se empieza y qué tiene que estar sólido antes de pasar a lo siguiente?
Lo observamos hace poco en una empresa industrial cuyos oficios técnicos nunca habían tenido una descripción de puesto, a diferencia de los mandos. Estos oficios se aprendían “sobre la marcha”, transmitidos de manera informal de un veterano a un joven, sin que ningún documento recogiera lo que sabe hacer realmente un jefe de equipo o un operario experimentado. En un contexto de rotación y retos de fidelización, esta empresa inició su proceso prácticamente desde cero.
Iniciar un proceso de GEPP: lo que significa en la práctica
Lo que hay que evitar: decirse “necesitamos una herramienta de GEPP” y lanzar un proyecto de SIRH antes incluso de saber qué se va a meter en él. Una herramienta no crea el conocimiento de los oficios; lo organiza, una vez que existe.
Etapa 1 - Identificar a los interlocutores adecuados sobre el terreno. Centro por centro o agencia por agencia, no siempre son los mismos perfiles los que conocen realmente un oficio: a veces los mandos, a veces un operario sénior reconocido como referente. Este planteamiento inicial determina la fiabilidad de todo lo que vendrá después.
Etapa 2 - Mapear los oficios y las trayectorias mediante entrevistas. De 1 a 2 horas de conversación en directo con alguien que conoce su terreno valen mucho. Un cuestionario bien diseñado le ayudará a estructurar la entrevista. Un oficio técnico no se reduce a una denominación: se cuenta, cómo se llega a él, qué se hace realmente, hacia dónde se puede evolucionar después. Un esquema de progresión construido así (por ejemplo: ayudante de montador → montador → jefe de equipo → jefe de obra, con ramas secundarias) conserva una memoria del oficio que ningún marco genérico puede reproducir por sí solo. Esta lógica conecta directamente con una organización basada en las competencias y no en denominaciones de puesto fijas.
Etapa 3 - Mapear las competencias, ámbito por ámbito. Una vez definidos los oficios, se trata de identificar, para cada uno, las competencias operativas reales, organizadas en ámbitos y subámbitos (por ejemplo, para un oficio de mantenimiento técnico: los fundamentos, la consignación y la protección, el mantenimiento rutinario y el mantenimiento correctivo). A falta de descripción de puesto, algo habitual en los oficios técnicos, se puede recurrir a una taxonomía genérica existente (como el ROME, la clasificación de oficios del servicio público de empleo francés) para agilizar el trabajo, siempre que se trate como un punto de partida que hay que enriquecer con las particularidades del oficio, nunca como una respuesta hecha.
Hay un aspecto que lo cambia todo en esta fase: ¿hasta dónde se baja? “Domina la consignación eléctrica” no le dice nada a un mánager. No indica qué practicar, ni con quién, ni cómo. La verdadera palanca es el gesto profesional: la acción precisa y observable que el operario debe saber ejecutar sobre el terreno. Es este nivel de detalle el que convierte un proceso de GEPP de un proyecto puntual en una herramienta de gestión viva, que se actualiza de forma continua. Esta granularidad condiciona todo lo demás: brechas identificadas al nivel adecuado, formaciones realmente específicas y una gestión individual que el mánager puede utilizar en el día a día. A menudo son los saberes críticos los que se pierden más rápido cuando falta esta granularidad, un tema en sí mismo que no podemos desarrollar aquí.
Etapa 4 - Completar las trayectorias: requisitos previos y pasarelas. Queda formalizar los requisitos previos necesarios para cada transición (una formación, una habilitación, una certificación) y, sobre todo, distinguir 3 tipos de evolución muy distintos: la especialización dentro de un mismo oficio, la progresión dentro de una misma trayectoria profesional y la pasarela hacia un oficio de otra trayectoria. Es este último tipo el que da su verdadero valor estratégico al proceso: revela pasarelas de movilidad que nadie había formalizado, y a veces ni siquiera identificado.
El primer hito realista no es un marco terminado, sino un mapa todavía heterogéneo, con una terminología que varía de un centro a otro, niveles de detalle desiguales y zonas aún poco claras. Querer uniformizar demasiado pronto equivale a suavizar diferencias reales entre oficios en lugar de comprenderlas, un error frecuente en las redes multicentro heterogéneas.
Etapa 5 - Consolidar en un marco de competencias único. Cada agencia ha elaborado su propia versión: sus palabras, su nivel de detalle, sus repeticiones. Ahora hay que reunirlo todo, alinear el vocabulario, fusionar los duplicados (dos oficios con nombres distintos pero idénticos en la práctica) y comprobar que la estructura gestos → competencias → ámbitos reconstruye bien los oficios de partida, sin huecos ni contradicciones. Es un trabajo más de costura que de recopilación, pero es lo que transforma fragmentos dispersos del terreno en una arquitectura única y aprovechable, la misma para todos los mánagers y todos los equipos de formación.
Lo que viene después de un proceso de GEPP bien iniciado
Una vez establecido el mapa de oficios y competencias, aunque sea imperfecto, se encadenan de forma natural 3 movimientos, y cada uno depende directamente de la calidad del anterior.
Del mapa a las brechas. El marco construido sobre el terreno solo adquiere todo su valor cuando se contrasta con las necesidades futuras de la empresa: evolución de la estrategia, cambios tecnológicos, dificultades de contratación, transición ecológica. Es el análisis prospectivo. Si los oficios y competencias reales de la empresa están bien mapeados, el análisis de brechas generará prioridades bien calibradas: se formará en las competencias adecuadas, se abordarán los puestos de difícil cobertura, etc.
Del diagnóstico al plan de acción. Formación, movilidad interna, contratación específica: estas decisiones solo tienen valor si se basan en brechas realmente identificadas y no supuestas. También es en esta fase cuando las pasarelas identificadas en la etapa 4 cobran todo su sentido operativo: abren perspectivas de movilidad concretas, siempre que se hayan formalizado previamente.
El paso a lo individual. En algún momento, el mapa colectivo tiene que traducirse en una evaluación individual, una matriz de competencias por colaborador, con un nivel de dominio real. Es un proyecto distinto del anterior, más delicado, que requiere un liderazgo claro de RR. HH. y decisiones claras sobre el uso que se hará de él. Conviene asegurar primero la estructura general antes de abrir este frente.
El desenlace reglamentario, para las empresas afectadas. A partir de 300 empleados, el proceso desemboca finalmente en la negociación de un acuerdo de GEPP con los representantes de los trabajadores: un acuerdo trienal, objetivos medibles y una comisión de seguimiento. Esta negociación puede ir acompañada también de un trabajo sobre la financiación de los itinerarios de formación. Pero solo tiene sentido si todo lo anterior se sostiene: un acuerdo de GEPP negociado sobre un diagnóstico frágil sigue siendo un ejercicio de cumplimiento normativo, no una herramienta de gestión real.
Lo que aporta Daylindo a este proceso
Una vez construido el mapa de oficios y competencias, la dificultad cambia de naturaleza: hay que mantenerlo vivo, actualizarlo y vincularlo al día a día de los equipos, en lugar de a un documento que caduca en cuanto se valida. Ese es el papel de la plataforma Daylindo: estructura los datos de competencias sobre el terreno hasta el gesto profesional, permite registrar las evaluaciones de forma oponible y ofrece a los mánagers una herramienta de gestión individual utilizable en el día a día, no solo una base documental estática.
Las pruebas y experiencias de empresas industriales que iniciaron su proceso de GEPP en estas condiciones confirman una constatación sencilla: la solidez del marco de partida condiciona directamente la calidad de todo lo que se deriva de él, desde el plan de formación hasta el acuerdo negociado. Daylindo también acompaña la estructuración de itinerarios de profesionalización sobre estas bases, en particular mediante la AFEST (la formación en situación de trabajo regulada en Francia).
El hilo conductor
Lo que distingue un proceso de GEPP que da resultados de uno que se queda en el papel casi nunca es la sofisticación de la herramienta elegida. Es la solidez de lo que se hizo al principio, la calidad de la escucha sobre el terreno, la paciencia para no uniformizar demasiado pronto y el liderazgo humano a largo plazo para transformar un mapa en trayectorias reales para cada colaborador.
Preguntas frecuentes
¿Por dónde empezar un proceso de GEPP cuando nunca se han formalizado los oficios técnicos?
Por identificar a los interlocutores adecuados sobre el terreno y, después, mapear los oficios y las competencias mediante entrevistas directas con las personas que conocen realmente el oficio.
¿Hace falta una herramienta de GEPP desde el principio?
No. La herramienta organiza un conocimiento de los oficios que primero tiene que existir. Lanzarla antes del mapeo sobre el terreno equivale a digitalizar el vacío.
¿Hasta qué nivel de detalle hay que llegar en el mapa de competencias?
Hasta el gesto profesional: la acción precisa y observable que el operario debe saber ejecutar sobre el terreno. Es este nivel de granularidad el que hace que la GEPP sea gestionable en el día a día, y no solo descriptiva.
¿Se puede recurrir a una taxonomía existente como el ROME?
Sí, siempre que se trate como un punto de partida que hay que enriquecer con las particularidades reales del oficio, nunca como una respuesta hecha.
¿Todas las empresas están obligadas a negociar un acuerdo de GEPP?
La obligación de negociar un acuerdo trienal con los representantes de los trabajadores afecta a las empresas de más de 300 empleados. Por debajo de este umbral, el proceso sigue siendo pertinente, pero sin esta obligación reglamentaria.
¿Cuánto tiempo hace falta para sentar las bases de un proceso de GEPP?
No hay una duración estándar: depende del número de oficios y centros que haya que mapear. Lo que más suele importar no es la rapidez, sino la calidad de las entrevistas sobre el terreno y la paciencia para no uniformizar un mapa que todavía es heterogéneo.
