7 lecciones para implantar una GEPP eficaz

En resumen

• La mayoría de los acuerdos de GEPP (el marco francés de gestión de empleos y trayectorias profesionales) siguen el mismo camino: mucho trabajo al principio, un documento final bien construido y, después, una puesta en marcha que pierde fuerza a los pocos meses.

• Un proceso de GEPP eficaz parte de la estrategia de la empresa antes que del marco de competencias, se construye con el terreno y no para él, y se apoya en el acuerdo como una verdadera palanca de RR. HH. y no como una simple obligación legal.

• La comunicación, la transmisión de saberes y la implicación real de los mánagers suelen importar más que la calidad del propio marco de competencias.

• Sin una herramienta para agregar y consultar los datos del terreno, incluso el mejor mapa de competencias sigue siendo difícil de aprovechar a escala de empresa.

La mayoría de los acuerdos de GEPP siguen el mismo camino: mucho trabajo al principio, reuniones, negociaciones y un documento final bastante bien construido. Después, a los pocos meses, una puesta en marcha que pierde fuerza. No es necesariamente por falta de voluntad. Pero entre la intención inicial y la realidad del terreno suele haber una distancia: mánagers con poca disponibilidad, marcos de competencias demasiado pesados, herramientas insuficientes, una comunicación que desaparece en cuanto se firma el acuerdo.

Lo que sigue no es un método ideal. Es la experiencia de 2 profesionales.

1. Empezar por la estrategia, no por el marco de competencias

El reflejo clásico consiste en empezar por un marco de competencias. Se quiere ser completo, preciso, exhaustivo. Sobre el papel, es lógico. En la práctica, suele ser ahí donde empiezan los problemas: meses de trabajo para producir una documentación muy completa que nadie consulta realmente.

La verdadera pregunta no es “¿cuáles son nuestras competencias hoy?”. Es más bien: “¿hacia dónde va la empresa y qué competencias necesitará para llegar?”. ¿Qué oficios van a evolucionar? ¿Cuáles corren el riesgo de desaparecer? ¿Qué competencias habrá que desarrollar dentro de 2 o 3 años?

Solo a partir de ahí el mapa de competencias cobra sentido. Debe vincular 5 elementos: la estrategia de la empresa, la evolución de los oficios, las competencias actuales, las competencias futuras y las necesidades de formación y movilidad. Si falta uno de estos eslabones, el proceso queda incompleto.

En el caso del centro de investigación mencionado en la mesa redonda, esta lógica fue decisiva. La organización debía acompañar una transición importante hacia nuevos campos científicos. La GEPP sirvió de hilo conductor para reorientar progresivamente las competencias durante 15 años, sin perder la coherencia del conjunto.

2. Construir el mapa de competencias con el terreno, no para él

Un mapa de competencias diseñado únicamente desde el despacho de la dirección de RR. HH. tiene pocas posibilidades de reflejar la realidad de los oficios. Y un mapa que no refleja la realidad no sirve de mucho.

Los oficios no se describen solo en fichas. Los mánagers y los colaboradores saben muy bien qué competencias se movilizan realmente, cuáles se están quedando obsoletas y cuáles ya faltan. Hay que ir a hacer las preguntas adecuadas: ¿qué ha cambiado en su oficio? ¿Qué se está volviendo más difícil? ¿Qué competencias escasean?

Este trabajo sobre el terreno permite distinguir los oficios estables, los oficios en transformación, los oficios frágiles y los oficios críticos. Ofrece una imagen mucho más fiel de la realidad que cualquier trabajo puramente descendente. Y, de paso, genera un primer nivel de apropiación: los equipos no descubren el proceso una vez terminado, sino que participan en él desde el principio.

3. Utilizar el acuerdo como una verdadera palanca de RR. HH.

Un acuerdo de GEPP bien negociado no sirve solo para cumplir una obligación legal. Da a la dirección de RR. HH. un marco formal para actuar, y eso es a menudo lo que falta para avanzar en temas que los operativos consideran secundarios.

En entornos muy orientados al negocio, los mánagers deciden de forma natural a favor de sus prioridades comerciales. El tema de RR. HH. queda en segundo plano. Pero una vez que la dirección y los representantes de los trabajadores firman el acuerdo, la naturaleza del tema cambia. Ya no es una iniciativa de RR. HH. entre otras, es un compromiso colectivo.

El acuerdo no lo hace todo. Pero da legitimidad para desplegar itinerarios, organizar la movilidad y estructurar la transmisión de saberes. Y en este tipo de proceso, la legitimidad cuenta muchísimo.

4. Comunicar mucho más de lo que se cree necesario

Una GEPP que no se ve no vive. Es un punto que a menudo se subestima. Una vez firmado el acuerdo, se considera que lo más difícil ya está hecho. En realidad, suele ser entonces cuando empieza el verdadero trabajo.

La comunicación interna puede adoptar formas muy sencillas: fichas prácticas, testimonios de colaboradores, vídeos cortos, intervenciones en las reuniones de equipo, momentos dedicados durante el onboarding. El objetivo es siempre el mismo: mostrar que la GEPP no es un documento jurídico, sino un tema que afecta a trayectorias profesionales reales.

La comunicación hacia la dirección utiliza otro registro. Las direcciones de RR. HH. que consiguen situarse a nivel estratégico son las que han aprendido a hablar el lenguaje de las cifras. Un colaborador no es una partida de coste dentro de la masa salarial: es una contribución al valor, a la facturación, al rendimiento y a la continuidad de la actividad. Cuando RR. HH. muestra el impacto de sus acciones en estos términos, a menudo cambia de estatus a ojos de la dirección.

5. Organizar en concreto la transmisión de saberes

La GEPP suele presentarse como una forma de anticipar las salidas y asegurar las competencias críticas. Pero estos objetivos se quedan en teoría si no se pone nada en marcha para transmitir los saberes.

Hacen falta dispositivos concretos: tutoría, comunidades de formadores internos, formatos breves entre compañeros, tiempo dedicado a documentar las prácticas, a menudo cercanos a la lógica de la AFEST. Una gran empresa de servicios digitales ha creado una comunidad de unos 150 colaboradores capaces de transmitir sus saberes en ámbitos de especialización concretos. No son formadores profesionales: son personas reconocidas sobre el terreno que ayudan a otros colaboradores a progresar.

Este tipo de dispositivo cumple varias funciones a la vez. Asegura las competencias críticas. Pone en valor a los colaboradores con experiencia. Y va instalando poco a poco una cultura de aprendizaje que va más allá de la formación formal.

6. Dar a los mánagers razones reales para implicarse

Se suele decir que los mánagers son esenciales en un proceso de GEPP. Es cierto. Pero pedirles que “se impliquen más” no basta. Necesitan entender en qué les ayuda concretamente el tema: anticipar mejor las fragilidades de su equipo, evitar pérdidas de competencias, preparar las movilidades, asegurar su actividad.

El acuerdo también puede ayudar aquí. Pero la verdadera palanca sigue siendo la relación entre los RR. HH. de proximidad y los mánagers, ese tándem que trabaja con regularidad en las situaciones individuales y que traslada una visión agregada al nivel global. Es en este vínculo donde se gestiona realmente las competencias en el día a día.

No es un objetivo fácil. Pero las organizaciones que se acercan a él suelen tener una GEPP mucho más viva que las demás.

7. Prever las herramientas desde el principio

Es el punto más subestimado, y a menudo el más caro de descubrir tarde.

Un mapa de competencias puede estar muy bien hecho. Pero si no se puede aprovechar, pierde gran parte de su valor. El conocimiento de las competencias suele existir a nivel local: los mánagers saben quién sabe hacer qué, los RR. HH. de proximidad conocen a sus colectivos. El problema es que este conocimiento sigue disperso. No siempre llega arriba. No siempre se consolida. Y la dirección de RR. HH. se encuentra a menudo sin una visión global para detectar las fragilidades transversales o anticipar las necesidades a escala de empresa.

Hay que poder pasar de una lectura individual a una lectura por competencia, por oficio, por área o por nivel de riesgo. Este cambio requiere una herramienta. No necesariamente un sistema muy pesado, sino algo que permita agregar, visualizar y consultar los datos a distintos niveles. Es precisamente para lo que se han diseñado plataformas como Daylindo: conectar lo que ocurre sobre el terreno con una visión más global, sin perder la precisión operativa.

Después de 15 años de trabajo sobre las competencias, uno de los principales frenos sigue siendo la dificultad de aprovechar toda la riqueza acumulada. Es mejor anticipar este tema desde el principio que descubrirlo después.

Lo que aporta Daylindo a estas 7 lecciones

Varias de estas lecciones, el vínculo entre estrategia y marco de competencias, el mapa construido con el terreno, la transmisión de saberes y la gestión a distintos niveles, requieren la misma base: un dato de competencias sobre el terreno fiable y aprovechable más allá del nivel local. Ese es el papel de la plataforma Daylindo: conecta lo que los mánagers y los RR. HH. de proximidad ya saben del terreno con una visión agregada, trazable y oponible, sin pasar por un sistema pesado de mantener.

Las pruebas procedentes de empresas que han estructurado su proceso de GEPP sobre estas bases coinciden directamente con las conclusiones de este artículo. Para profundizar en el arranque concreto de un proceso así, nuestro artículo sobre cómo iniciar un proceso de GEPP detalla las primeras etapas, y nuestro panel de control de GEPP profundiza en los indicadores que hay que seguir una vez lanzado el proceso.

Lo que tienen en común estas 7 prácticas

Ninguna es especialmente difícil de entender. Lo que las hace difíciles de mantener es que exigen constancia: en el tiempo, en la comunicación y en la implicación de los actores.

Una GEPP que funciona de verdad no es un proyecto con un principio y un final. Es un proceso que se va integrando poco a poco en los indicadores operativos, en las conversaciones de los mánagers y en las ambiciones de los colaboradores. Es lo que marca la diferencia entre un acuerdo que duerme en un cajón y una herramienta que cambia realmente la forma en que una organización se prepara para su futuro.

Preguntas frecuentes

¿Por dónde hay que empezar un proceso de GEPP: por el marco de competencias o por la estrategia?

Por la estrategia. Partir directamente del marco de competencias suele producir una documentación muy completa pero poco consultada. El mapa de competencias cobra sentido una vez vinculado a la estrategia de la empresa y a la evolución de los oficios.

¿Por qué suele fracasar un mapa de competencias construido únicamente por la dirección de RR. HH.?

Porque tiene pocas posibilidades de reflejar la realidad de los oficios. Los mánagers y los colaboradores saben qué competencias se movilizan realmente, cuáles están obsoletas y cuáles faltan; el trabajo sobre el terreno sigue siendo imprescindible.

¿Un acuerdo de GEPP negociado sirve solo para cumplir una obligación legal?

No. Bien utilizado, da a la dirección de RR. HH. un marco formal y legitimidad para desplegar itinerarios, organizar la movilidad y estructurar la transmisión de saberes, más allá del mero cumplimiento.

¿Cómo organizar en concreto la transmisión de saberes en un proceso de GEPP?

Con dispositivos sencillos y regulares: tutoría, comunidades de formadores internos, formatos breves entre compañeros y tiempo dedicado a documentar las prácticas, a menudo cercanos a la lógica de la AFEST.

¿Por qué los mánagers se implican poco en un proceso de GEPP aunque se les pida?

Porque “implicarse más” sigue siendo abstracto. Se implican cuando entienden en concreto en qué les ayuda el proceso: anticipar las fragilidades de su equipo, preparar las movilidades, asegurar su actividad.

¿Por qué un buen mapa de competencias no basta sin una herramienta específica?

Porque el conocimiento de las competencias suele estar disperso a nivel local. Sin una herramienta para agregarlo y consultarlo a distintos niveles, la dirección de RR. HH. carece de una visión global para detectar las fragilidades transversales.