Evaluar las competencias en una red multicentro sin uniformizar
En resumen
En una red multicentro, la evaluación de competencias se dispersa casi de forma natural: falta de un marco de competencias común, cambios frecuentes de acompañante y pruebas sobre el terreno que no se pueden comparar de un centro a otro.
Querer imponer un itinerario idéntico en todas partes es una falsa solución: la diversidad de los centros suele tener buenas razones para existir.
El enfoque adecuado se basa en 3 ajustes concretos: separar lo que puede variar de lo que no debe hacerlo, dar un formato común a la prueba sobre el terreno y conseguir que este marco sobreviva al cambio de persona.
Armonizar la evaluación no significa borrar las diferencias entre centros, sino ponerse de acuerdo sobre una base común reducida.
¿Cómo evaluar de la misma manera a personas que no trabajan en las mismas condiciones? Es la pregunta que, de una forma u otra, acaba planteándose la dirección de una red. 2 colaboradores ocupan el mismo puesto en 2 lugares distintos de la red. Se espera de ellos el mismo nivel de dominio en los mismos temas. Pero nada, en el funcionamiento de cada centro, garantiza que se les haya evaluado con el mismo rigor, ni siquiera con los mismos criterios.
No es un problema de disciplina ni de buena voluntad. Es una consecuencia directa de cómo se construye una red multicentro con el tiempo: cada centro se adapta a su contexto, y esa adaptación, perfectamente legítima, acaba afectando incluso a la forma de juzgar si una competencia está adquirida.
Una diversidad que tiene sentido, hasta cierto punto
Pensemos en una red de comercios situados en zonas de paso, estaciones y aeropuertos, que combina tiendas propias y franquicias. El responsable de un punto de venta tiene en ella un estatus particular: asalariado o “emprendedor”, empleador de su propio pequeño equipo. Lo que se vende también puede cambiar de un centro a otro: algunos ofrecen juegos, otros comida para llevar, otros cafés. Por tanto, la formación no puede ser idéntica en todas partes: se basa en un tronco común y en módulos que se añaden o no según la oferta real del centro.
Esta diversidad no supone ningún problema. Es incluso una fortaleza: permite a la red ajustarse a realidades locales muy distintas en lugar de imponer un modelo único y teórico. El problema empieza cuando esa misma diversidad, legítima en lo que respecta a la oferta, se extiende también a la forma de comprobar que un colaborador sabe hacer lo que se espera de él. Es ahí donde la armonización de competencias se vuelve concreta, y urgente.
Por qué la evaluación acaba dispersándose
3 mecanismos explican por qué, en una red multicentro, la evaluación de competencias se desincroniza casi de forma natural de un centro a otro, aunque nadie lo haya decidido así.
La falta de un marco de competencias común. Un responsable de desarrollo de competencias de una red de este tipo lo reconoce sin rodeos: la formación se construye según las necesidades del momento, centro por centro, sin una base de comparación entre ellos. Cada centro sabe lo que necesita a nivel local, pero nadie sabe si el nivel alcanzado en un centro corresponde al alcanzado en otro.
El cambio de la persona que acompaña. Esta puede cambiar a mitad del itinerario, simplemente porque la primera ya no está disponible: cambio de turnos, traslado, ausencia. El seguimiento continúa entonces con otra persona, que no tiene por qué tener la misma exigencia ni la misma forma de anotar lo que observa. No es una elección pedagógica. Es una consecuencia directa de la dispersión de la red, que nadie ha decidido pero que todos acaban sufriendo.
Una prueba que se queda en lo local. La prueba de una competencia adquirida existe sobre el terreno, pero se queda en el formato que cada acompañante ha decidido darle: una nota, una foto, un comentario oral que se olvida rápido. Esta prueba es real, pero no se puede comparar con nada: vive y muere en el centro donde se generó. 2 acompañantes distintos, en 2 centros distintos, pueden considerar que un mismo gesto está dominado con un nivel de exigencia muy diferente, sin que ninguno de los dos se equivoque: cada uno aplica su propia referencia, a falta de una común.
Estos 3 mecanismos se acumulan, y es su suma lo que hace que la evaluación sea difícil de armonizar si no se aborda directamente. No es una cuestión de rigor individual. Es una cuestión de estructura.
Armonizar la evaluación sin uniformizar las prácticas
El error clásico consiste en querer resolver este problema imponiendo un itinerario idéntico en todas partes. Es a la vez inútil y a menudo está condenado al fracaso: inútil, porque la diversidad de los centros suele tener buenas razones para existir; condenado al fracaso, porque un marco demasiado rígido acaba a menudo esquivándose a nivel local, allí donde no se corresponde con la realidad del centro.
El enfoque adecuado se basa en 3 ajustes más concretos.
Separar lo que puede variar de lo que no debe hacerlo. Un punto de venta sigue formando a sus equipos en lo que vende realmente, sin restricciones innecesarias. Pero en los pocos saberes críticos que afectan a la seguridad, al cumplimiento normativo o a la relación con el cliente en situaciones delicadas, todos los centros deben evaluarse con los mismos criterios, sea cual sea el lugar. Por tanto, la armonización no abarca todo: se centra en una base deliberadamente reducida.
Dar un formato común a la prueba que el terreno ya genera. No se trata de pedir más trabajo a los acompañantes, que siempre han observado y constatado. Se trata de darles una pauta sencilla: qué observar exactamente en esa base común y cómo anotar si está adquirido o no. Es este formato compartido el que hace que dos evaluaciones, realizadas en dos centros distintos, sean por fin comparables. En este contexto, la AFEST (la formación en situación de trabajo regulada en Francia) ofrece un enfoque interesante que se puede compartir.
Conseguir que este marco sobreviva al cambio de persona. En una red dispersa, el acompañante acabará cambiando tarde o temprano. Si el marco de evaluación depende de la persona que lo aplica, cada cambio de referente introduce una ruptura. Si el marco está escrito, compartido y es idéntico para todos, la continuidad del itinerario ya no depende de una sola persona, sino de un método que le sobrevive. Es también lo que acerca esta lógica a una organización basada en las competencias y no en personas imprescindibles.
Lo que cambia en concreto
Una vez aplicados estos 3 ajustes, nada ha cambiado en la diversidad real de la red. Un centro que vende juegos sigue formando sobre juegos. Un centro que no los vende no tiene por qué cargar con ello. Lo que ha cambiado es que la dirección de la red puede por fin responder a una pregunta sencilla, sea cual sea el centro: en lo que realmente importa, ¿este colaborador está acompañado y evaluado de la misma manera que sus compañeros en el resto de la red?
También cambia la naturaleza del diálogo entre la sede y el terreno. Hoy, cuando hay una duda sobre el nivel real de un colaborador, a menudo no hay nada objetivo que examinar juntos, solo impresiones, las del acompañante de turno. Con un lenguaje y una base comunes, y un formato de evaluación compartido, esa duda se puede verificar y resulta más fácil alinearse.
Lo que aporta Daylindo a la armonización
Separar la base común del resto, dar un formato compartido a la prueba sobre el terreno y hacer que este marco sobreviva al cambio de persona: estos 3 ajustes necesitan una herramienta que los sostenga en el día a día, no solo un marco de competencias congelado en un documento. Ese es el papel de la plataforma Daylindo: estructura los datos de competencias sobre el terreno, conserva un registro oponible de cada evaluación y permite que un nuevo acompañante retome un seguimiento exactamente donde lo dejó el anterior, sin ruptura de método.
Las pruebas procedentes de redes multicentro que han implantado este tipo de base común muestran sobre todo un cambio en la naturaleza del diálogo entre la sede y el terreno: los intercambios se basan en constataciones compartidas y no en impresiones individuales. También es una cuestión de financiación de los itinerarios que conviene plantear en paralelo, sobre todo cuando la base común va acompañada de un desarrollo de competencias más amplio de los equipos, como explicamos en nuestro artículo sobre la gestión del desarrollo de competencias en una red de agencias.
Lo esencial
Armonizar la evaluación no significa borrar las diferencias entre los centros. Significa ponerse de acuerdo sobre un marco y un sistema comunes en los que todos los actores puedan converger, dejando vivir lo que, en cada centro, tiene buenas razones para seguir siendo diferente.
Preguntas frecuentes
¿Hay que uniformizar todas las prácticas para armonizar la evaluación de competencias en una red multicentro?
No. La armonización solo se aplica a una base reducida, a menudo relacionada con la seguridad, el cumplimiento normativo o la relación con el cliente. El resto de las prácticas puede seguir variando según el contexto local.
¿Por qué la evaluación de competencias se dispersa de forma natural en una red multicentro?
Principalmente por 3 razones: la falta de un marco de competencias común entre centros, el cambio frecuente de la persona que acompaña y una prueba de adquisición que se queda en el formato propio de cada acompañante, y que por tanto es poco comparable.
¿Cómo definir la base común que debe evaluarse de la misma manera en todas partes?
Identificando los pocos saberes que afectan a la seguridad, al cumplimiento normativo o a situaciones delicadas con los clientes, y reservando la armonización estricta a ese perímetro en lugar de aplicarla al conjunto de las competencias.
¿El cambio de acompañante plantea necesariamente un problema de continuidad?
Solo si el marco de evaluación depende de la persona que lo aplica. Un marco escrito y compartido permite que un nuevo acompañante retome el seguimiento sin ruptura de método.
¿Puede la AFEST servir de base para este formato de evaluación común?
Sí, un enfoque AFEST bien estructurado ofrece un marco compartible que ayuda a dar una forma común a una prueba sobre el terreno hasta entonces dispersa de un centro a otro.
¿Puede la dirección de una red medir si la armonización funciona realmente?
Sí, observando si el diálogo entre la sede y el terreno se basa en constataciones compartidas y verificables, y no en impresiones individuales propias de cada acompañante.
