Comment démarrer une démarche GEPP

La plupart des descriptions de la GEPP commencent par les cinq étapes canoniques : diagnostic, analyse prospective, plan d'action, négociation, suivi. C'est juste, mais ça ne répond pas à la question que se posent en réalité celles et ceux, dans les entreprises, qui s'y attaquent pour la première fois : concrètement, par où commence-t-on, et qu'est-ce qui doit être solide avant de passer à la suite ?

Nous l'avons observé récemment chez un acteur industriel dont les métiers techniques n'avaient jamais eu de fiche de poste, contrairement à l'encadrement. Ces métiers s'apprenaient "sur le tas", transmis de manière informelle d'un ancien à un plus jeune, sans qu'aucun document ne formalise ce que sait vraiment faire un chef d'équipe ou un opérateur confirmé. Dans un contexte de turnover et d'enjeu de fidélisation, cette entreprise a démarré sa démarche à peu près de zéro.

Démarrer : ce que ça veut dire concrètement

Ce qu'il faut éviter : se dire "il nous faut un outil GEPP" et lancer un projet SIRH avant même de savoir ce qu'on va y mettre. Un outil ne crée pas la connaissance des métiers, il l'organise, une fois qu'elle existe.

Étape 1 - Identifier les bons interlocuteurs terrain. Site par site ou agence par agence, ce ne sont pas toujours les mêmes profils qui connaissent réellement un métier : parfois l'encadrement, parfois un opérateur senior reconnu comme référence. Ce cadrage initial détermine la fiabilité de tout ce qui suivra.

Étape 2 - Cartographier les métiers et les parcours, par l'entretien. Une à deux heures de conversation en direct avec quelqu'un qui connaît son terrain valent beaucoup. Un questionnaire bien conçu vous aidera à structurer l'entretien. Un métier technique ne se résume pas à un intitulé : il se raconte, comment on y arrive, ce qu'on y fait vraiment, où on peut évoluer ensuite. Un schéma de progression construit ainsi (par exemple : aide-monteur → monteur → chef d'équipe → chef de chantier, avec des branches annexes) porte une mémoire du métier qu'aucun référentiel générique ne peut restituer seul.

Étape 3 - Cartographier les compétences, domaine par domaine. Une fois les métiers posés, il s'agit d'identifier, pour chacun, les compétences opérationnelles réelles, organisées en domaines puis sous-domaines (par exemple, pour un métier de maintenance technique : les fondamentaux, la consignation et la protection, l'entretien courant, la maintenance corrective). En l'absence de fiche de poste, un cas fréquent sur les métiers techniques, on peut s'appuyer sur une taxonomie générique existante (comme le répertoire ROME) pour accélérer le travail, à condition de la traiter comme un point de départ à enrichir avec les spécificités du métier, jamais comme une réponse toute faite.

Un point change tout à ce stade : jusqu'où descend-on ? "Maîtrise la consignation électrique" ne dit rien à un manager. Ça ne dit pas quoi faire pratiquer, ni à qui, ni comment. Le vrai levier, c'est le geste métier : l'action précise, observable, que l'opérateur doit savoir exécuter sur le terrain. C'est ce niveau de détail qui transforme une GEPP d'un projet "one shot" en un outil de pilotage vivant, qui se met à jour en continu. Cette granularité conditionne tout le reste : des écarts identifiés au bon niveau, des formations réellement ciblées, un pilotage individuel que le manager peut utiliser au jour le jour. C'est un chantier à part entière, qu'on n'a pas la place de développer ici.

Étape 4 - Compléter les parcours : prérequis et passerelles. Il reste à formaliser les prérequis nécessaires à chaque transition (une formation, une habilitation, une certification) et surtout à distinguer trois types d'évolution bien différents : la spécialisation au sein d'un même métier, la progression au sein d'un même parcours de carrière, et la passerelle vers un métier d'un autre parcours. C'est cette troisième catégorie qui donne sa vraie valeur stratégique à la démarche : elle révèle des passerelles de mobilité que personne n'avait formalisées, parfois même pas identifiées.

Le premier jalon réaliste n'est pas un référentiel achevé mais une cartographie encore hétérogène, avec une terminologie qui varie d'un site à l'autre, des niveaux de détail inégaux, des zones encore floues. Vouloir uniformiser trop tôt revient à lisser des différences réelles entre métiers plutôt qu'à les comprendre.

Étape 5 - Consolider en un référentiel unique. Chaque agence a produit sa propre version : ses mots, son niveau de détail, ses redites. Il faut maintenant rassembler l'ensemble, aligner le vocabulaire, fusionner les doublons (deux métiers nommés différemment mais identiques dans les faits), et vérifier que la remontée gestes → compétences → domaines reconstitue bien les métiers de départ, sans trou ni contradiction. C'est un travail de couturier plus que de collecte, mais c'est lui qui transforme des morceaux de terrain épars en une architecture unique et exploitable, la même pour tous les managers et toutes les équipes formation.

Ce qui vient après, et pourquoi le démarrage conditionne la suite

Une fois la cartographie des métiers et des compétences posée, même imparfaite, trois mouvements s'enchaînent naturellement, et chacun dépend directement de la qualité du précédent.

De la cartographie aux écarts. Le référentiel construit sur le terrain ne prend sa pleine valeur que confronté aux besoins futurs de l'entreprise : évolution de la stratégie, mutations technologiques, tensions de recrutement, transition écologique. C'est l'analyse prospective. Si les métiers et compétences réels de l'entreprise sont bien cartographiés, l'analyse des écarts produira des priorités bien calibrées : on formera aux bonnes compétences, on traitera les postes en tension, etc.

Du diagnostic au plan d'action. Formation, mobilité interne, recrutement ciblé : ces décisions n'ont de valeur que si elles s'appuient sur des écarts réellement identifiés plutôt que supposés. C'est aussi à ce stade que les passerelles identifiées à l'étape 4 prennent tout leur sens opérationnel : elles ouvrent des perspectives de mobilité concrètes, encore fallait-il les avoir formalisées en amont.

Le passage à l'individuel. À un moment, la cartographie collective doit se traduire en évaluation individuelle, une matrice de compétences par collaborateur, avec un niveau de maîtrise réel. C'est un projet différent du précédent, plus sensible, qui suppose un portage RH assumé et des arbitrages clairs sur l'usage qui en sera fait. Il convient de sécuriser d'abord la structure d'ensemble avant d'ouvrir ce chantier.

L'aboutissement réglementaire, pour les entreprises concernées. Au-delà de 300 salariés, la démarche débouche in fine sur la négociation d'un accord GEPP avec les partenaires sociaux, accord triennal, objectifs mesurables, commission de suivi. Mais cette négociation n'a de sens que si tout ce qui précède tient debout : un accord GEPP négocié sur un diagnostic fragile reste un exercice de conformité, pas un outil de pilotage réel.

Le fil conducteur

Ce qui distingue une démarche GEPP qui produit des résultats d'une démarche qui reste sur le papier, ce n'est presque jamais la sophistication de l'outil choisi. C'est la solidité de ce qui a été fait au démarrage, la qualité de l'écoute terrain, la patience à ne pas uniformiser trop vite, et le portage humain dans la durée pour transformer une cartographie en parcours réels pour chaque collaborateur.

FAQ

Par où commencer une démarche GEPP quand on n'a jamais formalisé les métiers techniques ?

Par l'identification des bons interlocuteurs terrain, puis par la cartographie des métiers et des compétences à travers des entretiens directs avec les personnes qui connaissent réellement le métier.

Faut-il un outil GEPP dès le départ ?

Non. L'outil organise une connaissance des métiers qui doit d'abord exister. Le lancer avant la cartographie terrain revient à digitaliser du vide.

Jusqu'à quel niveau de détail faut-il descendre dans la cartographie des compétences ?

Jusqu'au geste métier : l'action précise et observable que l'opérateur doit savoir exécuter sur le terrain. C'est ce niveau de granularité qui rend la GEPP pilotable au quotidien, pas seulement descriptive.

Peut-on s'appuyer sur une taxonomie existante comme le ROME ?

Oui, à condition de la traiter comme un point de départ à enrichir avec les spécificités réelles du métier, jamais comme une réponse toute faite.

Toutes les entreprises sont-elles concernées par l'accord GEPP négocié ?

L'obligation de négocier un accord triennal avec les partenaires sociaux concerne les entreprises de plus de 300 salariés. En dessous de ce seuil, la démarche reste pertinente mais sans cette obligation réglementaire.

Daylindo accompagne les entreprises industrielles dans la structuration de leurs référentiels de compétences opérationnelles et la mise en œuvre de parcours de professionnalisation, notamment par l'AFEST.