Desarrollo de la formación en el puesto de trabajo: un pilar subestimado
En resumen
La estructuración de la formación interna se está volviendo indispensable ante las exigencias de producción, calidad y transmisión de habilidades, especialmente en sectores que enfrentan escasez de mano de obra o una alta rotación de personal.
Esta formación ya existe en la mayoría de las organizaciones, pero casi siempre de forma informal, por falta de diseño instruccional interno y de habilidades didácticas profesionales.
El éxito de esta estructuración depende de tres requisitos previos: analizar las funciones e identificar las situaciones laborales más instructivas, designar y capacitar a una red de mentores sobre el terreno y aceptar una disminución relativa de la productividad durante el tiempo de formación en el puesto de trabajo.
AFEST no debe considerarse como una exclusión de otros formatos de formación (presencial, autoaprendizaje, formación a distancia), sino más bien como una integración en itinerarios híbridos.
En un entorno económico en constante cambio, la necesidad de que las empresas inviertan en formación interna estructurada en el puesto de trabajo se vuelve ineludible. Ante las exigencias de producción, calidad, transformación y transmisión de competencias, este enfoque representa un gran reto para los recursos humanos, especialmente en sectores con escasez de mano de obra o alta rotación. Sin embargo, muchas organizaciones se encuentran perdidas ante la complejidad de este ambicioso proyecto.
Una cuestión de rendimiento y competitividad.
Implementar eficazmente la formación en el lugar de trabajo contribuye significativamente al rendimiento operativo. Permite la observación y evaluación directa de las competencias y, por ende, de las capacidades de la empresa. Esto cobra aún mayor importancia porque, en consonancia con los objetivos de capital humano de GEPP, una formación interna bien estructurada no solo satisface objetivos económicos, sino también sociales, contribuyendo al desarrollo sostenible de las competencias y la empleabilidad.
Una realidad que aún es en gran medida informal.
La formación en el puesto de trabajo ya existe en la mayoría de las organizaciones, pero a menudo de forma informal. Si bien las empresas reconocen la importancia de la formación en el lugar de trabajo para adquirir habilidades específicas de su sector, implementarla como un proceso estructurado e industrializado sigue siendo un reto.
Reforzar la capacidad de diseño instruccional de la empresa
La estructuración de la formación en el puesto de trabajo requiere habilidades de diseño instruccional y didáctica profesional que a menudo faltan en los equipos internos. Por lo tanto, las empresas necesitan reforzarse, gestionando una transición hacia un modelo mixto con mayor proporción de formación interna y menor de formación externa, lo que implica una menor proporción de formación externa.
Los 3 requisitos previos para el éxito
No se debe subestimar la dificultad de estructurar un sistema de formación interna. Se necesitan ciertos requisitos previos para garantizar el éxito de este proceso. En particular, es crucial que el personal operativo se comprometa, junto con los equipos de RR. HH. y formación, con un proyecto global que los involucre plenamente, a través de:
Analizar los roles e identificar las situaciones laborales más instructivas.
Designar y capacitar a una red de mentores sobre el terreno, que actúen como el nexo de transmisión de este enfoque.
Aceptar una disminución relativa de la productividad durante el período de capacitación en el trabajo, una inversión que resulta aún más difícil de aceptar dado que rara vez se incluye en el presupuesto.
Un proyecto de cambio en sí mismo.
Teniendo esto en cuenta, es fundamental que las estrategias dirigidas a estructurar y desarrollar los recursos humanos, tanto en grandes empresas como en pymes, aborden este tema como un proyecto de cambio en sí mismo, que involucre metodología, organización, herramientas y procesos actualizados, incluyendo presupuestos. La contratación de consultores y expertos externos en este campo puede ser necesaria para acelerar esta transición y ayudar a las empresas a ser autosuficientes en su enfoque.
Un enfoque que requiere tiempo
Para que la estructuración de la formación interna sea duradera, se necesita tiempo para que los cambios se asimilen, junto con apoyo a medio plazo. Es fundamental tener en cuenta el cronograma de este proceso. Por ejemplo, desarrollar una habilidad como la gestión de la práctica reflexiva entre los responsables operativos puede llevar tiempo. La formación interna es una palanca importante para la competitividad a largo plazo de las empresas, pero rara vez es urgente. En este contexto, conviene empezar con casos concretos cuanto antes y mantener el enfoque.
Combinar AFEST con otros formatos de capacitación.
Desde una perspectiva pedagógica, la formación en el lugar de trabajo no debe considerarse excluyente de otros métodos de formación. Por el contrario, debe integrarse en un conjunto de formatos complementarios. Esto implica superar la separación entre AFEST y otros métodos de formación interna, como las sesiones presenciales, el aprendizaje autodirigido o la formación a distancia, para crear itinerarios híbridos.
Lo que Daylindo aporta a este esfuerzo de estructuración.
Los tres requisitos previos mencionados (análisis de roles, red de mentores y aceptación temporal de una disminución de la productividad) necesitan un marco metodológico y una herramienta que se mantenga a lo largo del tiempo, en lugar de depender únicamente de la buena voluntad de los equipos. Esto es precisamente lo que estructura la plataforma Daylindo: ayuda a formalizar situaciones de trabajo instructivas, capacita a mentores de campo y combina AFEST con otros formatos de formación dentro de itinerarios híbridos, en una lógica organizativa basada en competencias.
La experiencia de las empresas que han emprendido esta transformación confirma lo expuesto en este artículo: estructurar la formación interna rara vez es "urgente", pero resulta mucho más eficaz cuando se empieza pronto, con casos concretos y con un apoyo sostenido a lo largo del tiempo.
Conclusión
Estructurar la formación interna es una herramienta fundamental para las empresas francesas que buscan afrontar los retos del futuro. Al invertir en este ámbito, se aseguran de contar con las competencias necesarias para mantenerse competitivas en un entorno en constante cambio.
Preguntas frecuentes
¿Por qué la estructuración de la formación interna se está convirtiendo en algo indispensable para las empresas?
Porque las exigencias de producción, calidad, transformación y transmisión de habilidades se intensifican cada vez más, especialmente en sectores que se enfrentan a la escasez de mano de obra o a una alta rotación de personal.
¿Por qué la formación interna suele mantenerse en un plano informal dentro de las empresas?
Dado que su estructuración requiere habilidades de diseño instruccional y didáctica profesional que a menudo faltan internamente, resulta difícil la transición a un enfoque industrializado.
¿Cuáles son los 3 requisitos previos para estructurar con éxito la formación interna?
Analizar los roles para identificar las situaciones más instructivas, designar y capacitar a una red de mentores sobre el terreno y aceptar una disminución relativa de la productividad durante el período de capacitación.
¿Debería tratarse AFEST de forma diferente a otros formatos de formación interna?
No. AFEST debería integrarse en un conjunto de formatos complementarios (presencial, aprendizaje autodirigido, aprendizaje a distancia) para crear itinerarios híbridos, en lugar de tratarse como algo exclusivo.
¿Cuánto tiempo se necesita para estructurar la formación interna de forma sostenible?
No existe un plazo estándar: el proceso rara vez es "urgente", pero requiere apoyo a medio plazo y tiempo para que los cambios se asimilen, especialmente en lo que respecta a habilidades como la práctica reflexiva de los directivos.
¿Es necesario recurrir a consultores externos para estructurar la formación interna?
Puede resultar necesario, en particular, para acelerar la transición y ayudar a los equipos internos a volverse gradualmente autosuficientes en este enfoque, sin sustituir la participación del personal operativo.
