Panel de control de GEPP: Las métricas de RR. HH. que realmente importan
En resumen
Mayoría Paneles de control de GEPPRealizan un buen seguimiento de los recursos comprometidos (presupuesto, horas, participación), pero arrojan poca luz sobre lo que realmente importa: el aprendizaje real y la rapidez con la que se adapta la organización.
La gestión de GEPP abarca cuatro niveles diferentes: recursos, habilidades, aprendizaje y adaptación. Los dos primeros suelen estar bien medidos, los dos últimos casi nunca.
El modelo GEPP tradicional gestiona un stock (una instantánea de las habilidades en un momento dado), mientras que las habilidades reales se desarrollan de forma continua, en el trabajo diario.
Antes de añadir más indicadores, a menudo es necesario crear una "fábrica" de habilidades basada en el trabajo real: sin ella, no hay nada que medir.
"Muéstrame tus métricas y te diré qué es lo que realmente estás gestionando."
Gerardo Marcotti, Fundador de Daylindo (www.daylindo.com)
Ludovic Taphanel, Secretario General de ADevComp (Asociación para el Apoyo y el Desarrollo de Competencias)
Durante un taller sobre la gestión del GEPP con unos 15 directores de recursos humanos y responsables de formación, comenzamos con una pregunta deliberadamente sencilla: ¿cuáles son las 5 métricas que realmente tenéis en cuenta para gestionar vuestro GEPP?
Las respuestas llegaron rápidamente: presupuesto de capacitación, horas impartidas, tasa de participación, certificaciones, pirámide de edad, rotación de personal. Estas son las métricas disponibles, las que la gente sabe cómo generar, comparar y presentar al comité directivo.
Entonces surgió otra pregunta: ¿qué nos dicen realmente estas métricas sobre la capacidad de adaptación de la organización?
Somos bastante buenos haciendo un seguimiento de lo que se ha organizado. Sin embargo, nos cuesta mucho más determinar qué se ha aprendido, qué ha cambiado en la práctica, qué habilidades están surgiendo sobre el terreno o con qué rapidez un equipo se está volviendo realmente autónomo.
No es que las métricas clásicas sean inútiles. Siguen siendo necesarias. Pero principalmente arrojan luz sobre los recursos comprometidos. Para gestionar unGEPPEn un contexto donde los roles evolucionan rápidamente, también es necesario considerar otros aspectos: el aprendizaje real, las tareas dominadas, la transmisión entre pares y la velocidad de adaptación.
La pregunta no es solo: ¿qué métricas deberíamos añadir a nuestro panel de control? Más bien es: ¿qué es lo que realmente intentamos gestionar?
Lo que revelan nuestras métricas y lo que dejan en la oscuridad.
2 columnas en un rotafolio
Al agrupar las métricas de los participantes, surgieron dos columnas independientes.
Por un lado, lo que las organizaciones saben medir: presupuesto, participación, horas, certificaciones, macrohabilidades, pirámide de edad. Datos disponibles, comparables y auditables.
Por otro lado, lo que estas métricas dejan en la oscuridad: actividades que están evolucionando, aprendizaje informal, nuevas prácticas que surgen sobre el terreno, habilidades en proceso de formación, señales débiles.
Si el 80% de nuestras métricas gestionan recursos, ¿por qué sorprendernos de que gestionar la adaptación sea difícil?
4 preguntas, no una
Lo que realmente gestionamos cuando gestionamos GEPP
Existe una razón para este desequilibrio. El GEPP no abarca un solo nivel de gestión, sino cuatro, y no se evalúan de la misma manera.
¿Estamos haciendo lo que estaba planeado?→ Gestión de recursos. Presupuesto, horas, tasa de participación, número de itinerarios. El nivel más fácil de medir y, con diferencia, el más documentado.
¿Tenemos las habilidades necesarias?→ Gestión de habilidades. Marcos de referencia, mapeos, evaluaciones de gerentes. Más difícil de elaborar. A menudo se basa en autoinformes. La calidad depende en gran medida de quién evalúa y con qué escala.
¿Los empleados realmente están aprendiendo?→ Gestión del aprendizaje. Lo que realmente sucede en el trabajo: AFEST, mentoría, tareas observables. Rara vez se registra. Rara vez se reconoce. Sin embargo, es aquí donde realmente se desarrollan las habilidades.
¿Está aprendiendo la organización con la suficiente rapidez?→ Gestionar la adaptación. Tiempo para alcanzar la competencia, cobertura de habilidades críticas, velocidad de transformación. El nivel más estratégico y el menos medido.
La mayoría de las empresas gestionan el nivel 1 con precisión. El nivel 2, con aproximaciones generales. Los niveles 3 y 4, casi nunca. No se trata de un problema de herramientas, sino de una cuestión de enfoque y, a menudo, de datos que simplemente aún no existen.
¿Stock o flujo?
La verdadera naturaleza del problema
Detrás de estos 4 niveles hay una tensión más profunda.
El GEPP tradicional gestiona un stock: se identifica lo que se tiene, se compara con lo que se desearía y se planifica la formación para cerrar la brecha. Es una lógica de instantánea.
Pero las habilidades reales no se construyen así. Se construyen mediante el trabajo, la práctica, la retroalimentación recibida en el día a día, la transmisión de conocimientos entre compañeros y la repetición en situaciones reales. Es una lógica de flujo.
Gestionar un flujo significa observar el ciclo a medida que se desarrolla:
Una situación laboral real crea una oportunidad para aprender.
La práctica produce una experiencia
La retroalimentación lo convierte en aprendizaje.
El progreso se hace visible
El reconocimiento lo consolida
La transmisión lo propaga
Si desea saber si las habilidades están progresando en su organización, este es el ciclo que debe observar, no las horas de capacitación consumidas.
Un problema que a menudo se subestima
Gerentes y equipos de capacitación, 2 idiomas en la misma organización.
Antes incluso de hablar de métricas, existe un problema más fundamental que solucionar en muchas organizaciones.
Los gerentes y los equipos de capacitación no siempre hablan el mismo idioma cuando se refieren a habilidades.
El gerente piensa en términos generales: ¿esta persona puede desempeñar este rol? Busca una evaluación sencilla: si el puesto está adquirido o en proceso. Es lógico: su trabajo consiste en asignar roles a las personas, no en elaborar cuestionarios de evaluación.
Por otro lado, el equipo de capacitación se asegura de que la transmisión de las tareas específicas del puesto se lleve a cabo de manera efectiva. Trabajan en microhabilidades detalladas y observables, medibles en situaciones reales, que evolucionan con el rol. Este es el nivel en el que realmente se produce el aprendizaje.
Ambos niveles son legítimos a su manera. El problema surge cuando coexisten sin estar conectados. Las "microhabilidades" adquiridas y demostradas en la capacitación generalmente no se integran en la visión general que aprueba el gerente. El mapeo de recursos humanos no llega al nivel de la tarea observable. Y las métricas de cada parte no aportan información a la otra.
La creación de un sistema de gestión GEPP eficaz comienza por resolver este problema lingüístico y la interacción entre las operaciones y la formación.
Cómo se ve esto en la práctica
En una importante operadora de telecomunicaciones: empezando por la fábrica.
En 2019, la academia interna de habilidades técnicas de una importante operadora de telecomunicaciones se fijó un objetivo sencillo: que cada empleado adquiriera las habilidades necesarias para su puesto actual o futuro. La intención era clara. La realidad, un poco más compleja.
De entrada, destacaron cuatro hallazgos:
Medimos los recursos, no los resultados. Horas de formación, cursos completados, evaluaciones superficiales, pero ningún dato sobre las habilidades realmente adquiridas.
El aprendizaje informal existe, pero es invisible. La lógica 70/20/10 es bien conocida. Pero lo que ocurre en el 70 no se registra, ni se reconoce, ni se valora.
Existen marcos de trabajo para la definición de roles, pero residen en archivos, no en el trabajo real.
Los roles están evolucionando más rápido que los marcos de referencia, con una proporción cada vez mayor de habilidades que aún no existen en la actualidad.
La decisión tomada no fue crear un mejor panel de control. Fue, en primer lugar, crear una fábrica de habilidades: itinerarios formativos basados en el trabajo real, transmisores internos capacitados para observar y evaluar, un enfoque lo suficientemente sólido como para ser escalable.
"Antes de las métricas, necesitas una fábrica. No puedes medir lo que aún no produces."
El inicio fue modesto: menos de 20 personas, una prueba de concepto de 2020 centrada en el desarrollo de herramientas para AFEST, utilizando este formato como un caballo de Troya para un enfoque más amplio. No era un gran proyecto. Simplemente, había voluntad de cambiar la lógica y acercar la formación al terreno.
Cinco años después, el enfoque ha evolucionado hasta convertirse en una lógica sistémica: aprendizaje basado en habilidades, una organización que aprende y que se construye en torno a las habilidades, y una gestión impulsada por el flujo de habilidades.
Las métricas que cambiaron
Cuando gestionas un flujo, mides otra cosa.
Una vez que la fábrica estuvo en funcionamiento, los indicadores cambiaron. Ya no medían lo que se había organizado, sino lo que realmente sucedía. De esta experiencia surgieron cuatro familias.
Despliegue: ¿está avanzando el enfoque?
Aún no es una medida de habilidades. Es una medida del compromiso real de la organización. Número de unidades/sitios comerciales activos, número de rutas iniciadas/completadas, entidades con mayor/menor nivel de actividad.
Habilidades: ¿qué podemos hacer realmente?
No se trata de lo que está escrito en el marco de referencia, sino de lo que se evalúa, se demuestra y se actualiza. Se consideran la cantidad de habilidades incluidas en el marco, la cantidad de habilidades evaluadas, la cantidad de empleados evaluados y el índice de cobertura de las habilidades críticas.
Eficacia: ¿estamos progresando y a qué ritmo?
Los más difíciles de producir. Y los más útiles para la toma de decisiones. Brecha de progresión promedio, tiempo para alcanzar la competencia, cómo cambian los niveles con el tiempo.
Organización que aprende: ¿aprende la organización por sí misma?
El nivel más estratégico. Mide si la transmisión se mantiene sin intervención central. Número de transmisores capacitados/activos, tasa de actividad de los transmisores, difusión de prácticas entre pares.
La diferencia con las métricas clásicas: estas cuatro familias miden lo que sucede en el trabajo real. Parten de la base de que existe una fábrica física. No se pueden generar solo con un LMS ni con un marco de trabajo que reside en un archivo.
Lo que Daylindo aporta a este enfoque de gestión
La creación de estas cuatro familias de métricas requiere datos fiables sobre las habilidades del usuario, que se registren hasta la tarea específica, no solo un marco de trabajo almacenado en un archivo. Eso es precisamente lo que estructura la plataforma Daylindo: mantiene un registro de cada evaluación que sirve como evidencia, conecta la visión general del gerente con la granularidad de la tarea observada por los operadores y alimenta los cuatro niveles de gestión, en lugar de solo el nivel de recursos.
La experiencia de empresas industriales que han construido este tipo de fábricas confirma la conclusión del taller: son los datos de flujo, generados a través del trabajo real en tiempo real, los que hacen que un panel de control GEPP sea realmente útil para la toma de decisiones, no solo para la elaboración de informes. Este enfoque se relaciona directamente con los pasos descritos en nuestro artículo sobre cómo iniciar un proceso GEPP.
Para concluir
Comience con las preguntas
Lo que este taller puso de manifiesto no es que los directores de recursos humanos carezcan de métricas, sino que a menudo carecen de métricas que respondan a las preguntas adecuadas.
Las preguntas útiles no son "¿cuál es nuestro ritmo de formación?" ni "¿cuántas horas hemos impartido?". Son más bien: ¿aprende nuestra organización lo suficientemente rápido como para adaptarse? ¿Están los empleados adquiriendo realmente las habilidades que requieren sus puestos? ¿Y cómo podríamos saberlo con certeza?
La solución no empieza con un panel de control. Empieza con una decisión: acercar la formación al terreno, establecer rutas de aprendizaje en situaciones reales, capacitar a transmisores capaces de observar y evaluar. Y, progresivamente, recopilar los datos que faltan.
No es necesario construirlo todo a la vez. Puedes empezar poco a poco, con un alcance, una línea de negocio o una tarea específica. Lo importante es empezar con las preguntas correctas.
Preguntas frecuentes
¿Por qué las métricas clásicas no son suficientes en un panel de control GEPP?
Porque, en su mayoría, ponen de manifiesto los recursos comprometidos (presupuesto, horas, participación), y no el aprendizaje real, las tareas dominadas o la velocidad de adaptación de la organización.
¿Cuáles son los 4 niveles de gestión de un proceso GEPP?
Gestionar recursos, gestionar habilidades, gestionar el aprendizaje y gestionar la adaptación. Las dos primeras suelen medirse con precisión, las dos últimas no tanto.
¿Cuál es la diferencia entre gestionar un inventario y gestionar un flujo de habilidades?Gestionar un inventario significa mapear las habilidades en un momento dado, como una instantánea. Gestionar un flujo significa hacer un seguimiento del ciclo de aprendizaje real: práctica, retroalimentación, reconocimiento, transmisión entre pares.
¿Deberías construir el panel de control antes o después de la fábrica de habilidades?
Posteriormente, o al menos en paralelo. Sin una fábrica de habilidades basada en el trabajo real, no hay datos fiables que medir, ni siquiera con el mejor panel de control.
¿Por qué los gerentes y los equipos de capacitación suelen hablar un idioma diferente en lo que respecta a las habilidades?El gerente piensa en términos generales (habilidades adquiridas o en desarrollo), mientras que el equipo de capacitación trabaja en microhabilidades específicas y observables. El problema surge cuando estos dos niveles no están conectados.
¿Qué indicadores debería monitorizar una vez que la fábrica de habilidades esté en funcionamiento?
4 familias: implementación del enfoque, habilidades evaluadas realmente, efectividad de la progresión (tiempo para alcanzar la competencia) y capacidad de la organización para transmitir habilidades sin intervención central.
